Las empresas del siglo XXI tienen finalidades múltiples que deben cumplir para perpetuar su permanencia en el tiempo y enfrentar las condiciones cambiantes del entorno. La competencia se vuelve cada vez más global, la tecnología se desarrolla velozmente, las necesidades económicas son complejas y las transformaciones de la fuerza de trabajo son radicales.
Por consiguiente, lo que distingue a una empresa son las personas que la conforman. Es través de los recursos humanos que los demás recursos se pueden utilizar con efectividad. El talento, la calidad, sus conocimientos, habilidades y experiencia, sumado a su satisfacción generara la riqueza que se traduce en la productividad de la empresa y la competitividad de la organización.
Por consiguiente, lo que distingue a una empresa son las personas que la conforman. Es través de los recursos humanos que los demás recursos se pueden utilizar con efectividad. El talento, la calidad, sus conocimientos, habilidades y experiencia, sumado a su satisfacción generara la riqueza que se traduce en la productividad de la empresa y la competitividad de la organización.
Pero este recurso pareciera ser poco valorado por las empresas o por algunos administradores al momento de reclutar, mantener, gestionar a personas -capital humano- de mayor edad en sus organizaciones. No sorprende encontrarse que después de los cincuenta años las personas comienzan a experimentar una curva decreciente respecto a sus posibilidades laborales, la que se va incrementando a mayor edad y menor especialidad.
Ante este escenario, vale la pena preguntarse cuál es el rol que ejercen las empresas y sus administradores respecto a la gestión de personas de mayor edad, o en otras palabras, al valor que se le da a las personas en la administración de las organizaciones en este nuevo siglo, considerando que en nuestro país el envejecimiento relativo de la población va en aumento y siguiendo patrones similares a países y economías europeas, donde la población y la fuerza laboral más adulta ha puesto de manifiesto la necesidad de una nueva agenda de reformas en el mercado laboral y de los sistemas de seguridad social, para así mejorar las perspectivas laborales y de vida de las personas mayores, atendiendo además, a las proyecciones demográficas y del mercado laboral que requerirá talento y capital humano en el futuro.
Adultos mayores = trabajadores mayores
Adultos mayores = trabajadores mayores
Aunque existe consenso que para ser denominado adulto mayor, se debe tener a lo menos 60 años, ya las personas con 50 años o más son consideradas como trabajadores mayores para las distintas organizaciones y la sociedad en general. En este segmento etario la “carrera” laboral ya adquiere una forma definida y en este sentido lo que ocurra laboralmente posterior a esta edad en buena medida ha quedado determinado en los años previos del ejercicio de la carrera profesional[1].
Culturalmente estamos acostumbrados a considerar a la adultez mayor como una carga social, excluida de fuerza de trabajo, fuera de los sistemas de educación, de los sistemas financieros, descartada de las decisiones del grupo familiar, etc.[2] Esta exclusión está culturalmente muy arraigada y parece profundizarse en los procesos de globalización en los que transita nuestro país. Desde ahí que como sociedad elaboramos representaciones sociales, las que constituyen una forma de conocimiento socialmente elaborada, que se establece, a partir de la información que recibe el individuo, de sus experiencias y modelos de pensamiento compartidos y transmitidos.
En este sentido, el psicólogo estadounidense de origen alemán E. Erickson define esta etapa del ciclo vital como adultez tardía, caracteriza por incoar alrededor de los 60 años, cerca del retiro laboral. Señala que existe un distanciamiento social producto de la cercanía o de la misma jubilación, sumado a considerar que las tareas como padres ya han culminado y la instalación de la creencia de que sus aportes ya no son necesarios para los demás. Pareciera ser una de las etapas mas complicadas desde la perspectiva biológica, ya que el cuerpo no responde como antes. Las mujeres pasan por la menopausia, los hombres bajan su rendimiento sexual, aparecen enfermedades asociadas a esta etapa de la vida como la artritis, diabetes, problemas cardíacos, problemas relacionados con el pecho y ovarios, junto con cánceres de próstata. Además de las enfermedades, aparecen las preocupaciones relativas a la muerte, los amigos mueren; los familiares y la pareja también, aparecen sentimientos de desesperanza respecto a la vida añorando tiempos pasados[3].
Culturalmente estamos acostumbrados a considerar a la adultez mayor como una carga social, excluida de fuerza de trabajo, fuera de los sistemas de educación, de los sistemas financieros, descartada de las decisiones del grupo familiar, etc.[2] Esta exclusión está culturalmente muy arraigada y parece profundizarse en los procesos de globalización en los que transita nuestro país. Desde ahí que como sociedad elaboramos representaciones sociales, las que constituyen una forma de conocimiento socialmente elaborada, que se establece, a partir de la información que recibe el individuo, de sus experiencias y modelos de pensamiento compartidos y transmitidos.
En este sentido, el psicólogo estadounidense de origen alemán E. Erickson define esta etapa del ciclo vital como adultez tardía, caracteriza por incoar alrededor de los 60 años, cerca del retiro laboral. Señala que existe un distanciamiento social producto de la cercanía o de la misma jubilación, sumado a considerar que las tareas como padres ya han culminado y la instalación de la creencia de que sus aportes ya no son necesarios para los demás. Pareciera ser una de las etapas mas complicadas desde la perspectiva biológica, ya que el cuerpo no responde como antes. Las mujeres pasan por la menopausia, los hombres bajan su rendimiento sexual, aparecen enfermedades asociadas a esta etapa de la vida como la artritis, diabetes, problemas cardíacos, problemas relacionados con el pecho y ovarios, junto con cánceres de próstata. Además de las enfermedades, aparecen las preocupaciones relativas a la muerte, los amigos mueren; los familiares y la pareja también, aparecen sentimientos de desesperanza respecto a la vida añorando tiempos pasados[3].
Asimismo, el envejecimiento de la población es un fenómeno demográfico cuyas repercusiones en el mercado laboral y en las características del empleo han adquirido relevancia política, social y económica. No parece existir una anticipación, una visión de futuro ante una realidad que ya nos está acompañando y que mostró en el Censo del año 2002 una esperanza de vida en los hombres de los 74,4 años y en las mujeres de los 80.4 años. Es así, que el índice de envejecimiento correlaciona a los mayores de 60 años con los menores de 15 años, estimándose que para el año 2020 el número de adultos será, por primera vez, mayor que el número de menores de 15 años, lo que nos demandaría para entonces mas geriatras que pediatras[4].
Paradójicamente, en muchas sociedades el aumento en la esperanza de vida es una meta del desarrollo económico y del país en general. Pese a esto, y según datos del banco mundial[5] el envejecimiento viene acompañado al menos de tres pérdidas eventuales distintas -aunque relacionadas- de ingreso: la pérdida de la capacidad de generar ingresos al sucumbir el cuerpo y el deterioro de las capacidades cognitivas; la longevidad no anticipada que alarga el período de vida durante el que la persona tiene que consumir pero no puede generar su ingreso a través del trabajo; y, a raíz de ésto, la mayor vulnerabilidad a la pobreza en la vejez. Sin embargo no todas las formas de envejecer son análogas en nuestra sociedad, no todas las personas llegan a edades adultas en las mismas condiciones. Mecanismos como el trabajo y la actividad en general parecen ser un elemento rejuvenecedor que permite a las personas mantenerse activas, con la capacidad de aportar a los demás y de reafirmar su autoconcepto.
Trabajadores mayores y mercado laboral
Trabajadores mayores y mercado laboral
El mercado laboral de países como el nuestro, pese a experimentar fenómenos nuevos como el fuerte ingreso de la mujer al mundo del trabajo y de los jóvenes profesionales como no profesionales, se caracteriza cada vez por contar con una masa de trabajadores y trabajadoras envejecidos, puesto que la estructura de población activa muestra un claro proceso de envejecimiento[6].
En este segmento etario, la tasa de educación formal y profesional es en promedio media baja, al igual que los niveles de capacitación. Por lo general las empresas tienden a no destinar recursos para que los empleados de mayor edad se capaciten.
Con relación a los lugares donde se desempeñan, el 60,5% de la población ocupada de 50 años y más se encuentra trabajando en la microempresa, el 13% en la pequeña, el 9,8% en la mediana y el 16,6% en la gran empresa, observándose diferencias significativas según sexo, edad y zona de residencia, siendo en zonas rurales el trabajo en micro y medianas empresas la principal fuente y en zonas urbanas las grandes empresas[7].
Con relación a los lugares donde se desempeñan, el 60,5% de la población ocupada de 50 años y más se encuentra trabajando en la microempresa, el 13% en la pequeña, el 9,8% en la mediana y el 16,6% en la gran empresa, observándose diferencias significativas según sexo, edad y zona de residencia, siendo en zonas rurales el trabajo en micro y medianas empresas la principal fuente y en zonas urbanas las grandes empresas[7].
Con respecto al fin de la relación laboral con las empresas, las principales razones son la finalización de la faena o el término de contrato. Ante esto se da una situación preocupante, ya que muchos trabajadores quedan a la deriva especialmente en la última situación, donde existen políticas administrativas de recursos humanos que se manejan al filo el código del trabajo y de los derechos de los trabajadores[8].
Desde el punto de vista de la empresa esta realidad debería ser alarmante. Parece existir una miopía respecto los talentos que la empresa necesita y que debe mantener en el tiempo. No parece existir la visualización del panorama, explicado en párrafos anteriores, respecto al envejecimiento de la población y de la fuerza laboral, cuestión que llevará a los empleadores a afrontar una verdadera y muy compleja amenaza a su capacidad para competir debido a la retirada de los trabajadores con habilidades, conocimientos y experiencia que se produce cada vez que se jubila un trabajador mayor y no hay una persona que lo sustituya en la misma condición.
Según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), entre el año 2025 y 2030 más de doce millones de personas saldrán de la fuerza de trabajo. En este escenario los administradores tendrán que lidiar, si no hay un cambio en la gestión y retención de los trabajadores mayores, con la problemática de cubrir puestos e incoprprar talentos[9].
Por lo general no existen prácticas de desvinculación. Ante esta situación, a los trabajadores mayores les cuesta poder encontrar y acceder a nuevos trabajos, ya que existe la tendencia de seleccionar personas, mano de obra o intelectual más joven y barata. Más aún, si logran emplearse nuevamente, por lo general lo hacen con considerables pérdidas salariales.
La tarea administrativa
Según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), entre el año 2025 y 2030 más de doce millones de personas saldrán de la fuerza de trabajo. En este escenario los administradores tendrán que lidiar, si no hay un cambio en la gestión y retención de los trabajadores mayores, con la problemática de cubrir puestos e incoprprar talentos[9].
Por lo general no existen prácticas de desvinculación. Ante esta situación, a los trabajadores mayores les cuesta poder encontrar y acceder a nuevos trabajos, ya que existe la tendencia de seleccionar personas, mano de obra o intelectual más joven y barata. Más aún, si logran emplearse nuevamente, por lo general lo hacen con considerables pérdidas salariales.
La tarea administrativa
Lejos parecen estar las primeras ideas sobre administración de empresas, como teoría y disciplina moderna, a principios del siglo XIX, donde se concentraron en la productividad y el rendimiento como metas. De la mano con el positivismo filosófico, que veía en la epistemología y el método científico las claves del desarrollo continuo, donde modelos como el ‘taylorismo’ (división de las distintas tareas del proceso de producción en busca del aislamiento del trabajador y el aumento de la productividad) se hicieron costumbre. Fue en ese contexto que estallaron la revolución industrial europea y las posteriores críticas del marxismo hacia la división del trabajo y la lucha de clases. Este menosprecio por el valor de las personas y sus relaciones se expresó de diversas formas entre fines del siglo XIX y los primeros años del siglo XX: Max Weber y su teoría de la burocracia; Henry Ford y su ‘cadena de producción’, e incluso en Henri Fayol y su libro Administración industrial y general, del cual surgieron algunos de los principios más aplicados en la disciplina (la subordinación de intereses particulares, la jerarquía y la remuneración, entre otros)[11].
La teoría de la gestión y de negocios surgida con el auge de la teoría económica moderna comenzó a asignarle a la empresa una función eminente y centralmente monetaria y lucrativa, dando paso con el tiempo a que los ejecutivos y gestores de negocios sean formados bajo esta misma lógica y las universidades a formar profesionales desde esta perspectiva[12].
En nuestros días, parece haber pasado suficiente agua por debajo del puente… pero aún así los cambios de visión parecieran no ser asumido o compartidos por todos los administradores o el management moderno. El foco parece estar en poder generar y acumular excedentes.
Para Chiavenato[13], la administración constituye el modo de lograr que las cosas se hagan de la mejor manera posible, a través de los recursos disponibles con el fin de lograr los objetivos.
Pero este administrador que viene con una formación primordialmente ingenieril, de negocios, día a día parece abrirse más a posturas y visiones distintas del management. Con las disímiles contingencias de cada periodo o momento histórico, se ha visto en la obligación de perfeccionarse en la gestión, tomando cursos de postgrado, diplomados, magíster o MBA, Doctorados, etc. Pero: ¿Estos darán énfasis a la gestión de personas?, al menos algo claro hay, poco a poco se asume, al menos parece ser la tendencia mundial, que para alcanzar los objetivos organizacionales son fundamentales las personas, es con ellos que en definitiva se logran.
Praxis administrativa: actitudes e impresiones de los administradores en la gestión de los trabajadores mayores
Pero este administrador que viene con una formación primordialmente ingenieril, de negocios, día a día parece abrirse más a posturas y visiones distintas del management. Con las disímiles contingencias de cada periodo o momento histórico, se ha visto en la obligación de perfeccionarse en la gestión, tomando cursos de postgrado, diplomados, magíster o MBA, Doctorados, etc. Pero: ¿Estos darán énfasis a la gestión de personas?, al menos algo claro hay, poco a poco se asume, al menos parece ser la tendencia mundial, que para alcanzar los objetivos organizacionales son fundamentales las personas, es con ellos que en definitiva se logran.
Praxis administrativa: actitudes e impresiones de los administradores en la gestión de los trabajadores mayores
En términos específicos, la percepción puede ser definida como una elaboración psíquica de la respuesta generada en el cerebro por una sensación, de la cual generalmente no estamos conscientes. Según Jaspers, su característica principal es la “conciencia de objeto”. Según Pierón corresponde a la “aprehensión del conocimiento sensorial de acontecimientos exteriores (...) es una gnosis”[14]. Para Ricardo Caponni, la percepción es el acto de toma de toma de conocimiento de datos sensoriales del mundo que nos rodea. Constituye el mecanismo a través del cual el hombre adquiere conocimiento del mundo exterior o de su propio mundo interior[15].
Entonces resulta cardinal considerar, que al formarse impresiones desde nuestra percepción, existen al menos, como señala Soskin[16], cuatro limitaciones en la capacidad de formarse impresiones acertadas. Uno de estas limitaciones o sesgos hace referencia a la impresión, que es probable que esté desproporcionadamente afectada por el tipo de situación o entrono en la cual se hace y muy poco por la persona percibida; Otro sesgo es la generalización, las impresiones son frecuentemente basadas en una muestra limitada de la conducta de la persona percibida
También encontramos otro sesgo, que se da, debido a que la situación puede que no suministre una oportunidad para que la persona muestre una conducta relevante para las cualidades sobre las cuales las impresiones estaban formadas; finalmente, este autor, señala que la persona percibida puede ser distorsionada por alguna reacción altamente individualizada del perceptor. Pese a esta descripción, es imposible poder identificar todas las fuentes distorsionadoras del proceso de formación de impresiones. De esta forma son muchos los sesgos perceptivos que se enfrenta un administrador a la hora de evaluar y considerar las condiciones laborales de un trabajador mayor y proyectarlas al fututo de su gestión empresarial. Es por esta razón que muchos de los procesos que se enfrentan los trabajadores senior son generalmente evaluadas por personas que no consideran en sus decisiones las posibles limitaciones de sus juicios. Un administrador que haya tenido una infancia o una juventud atormentada por alguna figura mayor o simplemente una mala experiencia laboral o personal, seguramente tendera, al menos, a manifestar algún tipo de recelo frente a este tipo de persona. De esta forma, y aunque parezca axiomático, la forma como uno visualiza el mundo, tiene que ser distinto a como lo concibe el otro, quizás con patrones parecidos, con sentidos compartidos, pero en rigor distintos. Un administrador de un fabrica local de zapatos, los más probable es que piense, perciba el mundo, tome una impresión de las personas, los negocios, la vida, de manera disímil al administrador de una empresa multinacional con inversiones en millones de dólares en todo el mundo y simultáneamente ambos tendrán sesgos perceptivos para interpretar sus propias realidades.
En consideración a lo anterior, el administrador, además, va tomando actitudes respecto a la realidad que los circunde, asumiendo una postura frente a las personas y trabajadores de mayor edad. En este sentido, Thurstone considera que el concepto de actitud se usa para denotar la suma total de inclinaciones y sentimientos humanos, prejuicios o distorsiones, nociones preconcebidas, ideas, temores y convicciones acerca de un asunto determinado[17]. De esta forma, podemos inferir que los administradores, los responsables de las organizaciones toman una actitud determinada, que a juicio nuestro, por lo general, va en desmedro de los trabajadores de mayor edad.
Es así que, una actitud la podemos entender como una predisposición a responder, a reaccionar ante los trabajadores mayores, y no la conducta efectiva hacia éstos necesariamente. Esta predisposición es persistente en el tiempo, produce consistencia en las manifestaciones conductuales y además puede ser verbalizada, incluyendo expresiones de sentimientos y de aproximación o evitación, y al mismo tiempo, tienen una cualidad direccional, lo que implica que posee una característica motivacional[18]. Por otra parte, Baron y Byrne[19] en sus estudios de actitudes, indican que éstas pueden tener gran influencia en nuestro pensamiento social y, por tanto, en las conclusiones e inferencias a las que lleguemos. Las personas forman marcos cognitivos, los cuales organizan información sobre conceptos, situaciones o acontecimientos específicos, que son determinantes en el modo cómo nos relacionamos con los demás. Por tanto, dependiendo del tipo de actitud que tomamos, será como nos relacionaremos con el resto. De esta misma manera Vander[20] señala que una actitud es una tendencia o predisposición adquirida y relativamente duradera a evaluar de determinado modo a una persona, suceso o situación y actuar en consonancia con dicha evaluación. Constituye una orientación social, o sea, una inclinación subyacente a responder a algo de manera favorable o desfavorable. [21]
Resulta fundamental añadir que las actitudes tiene tres componentes. El Cognoscitivo, que son valores, normas, opiniones y creencias en torno a un estímulo social determinado (creencia-descreimiento). El componente conductual, que son: tendencias a responder o reaccionar a un fenómeno social y el componente afectivo: emociones y sentimientos que generan evaluación y reacciones a la situación social (simpatía-antipatía). Establece un vínculo funcional entre la percepción social de un proceso cognoscitivo y una técnica conductual específica. Les da estabilidad a los componentes por la resistencia que ofrece.
Al existir por lo general creencias arraigadas en la sociedad respecto a la edad adulta, sobre todo de connotación negativa en relación a la actividad laboral de éstos, podemos inferir que muchas de las conductas que tienen los administradores al momento de tomar decisiones respecto a trabajadores mayores, se sustentan en una actitud negativa. Para que exista una actitud en relación a un objeto determinado, es necesario que exista también una representación cognoscitiva de éste objeto[22]. En éste sentido podemos hablar de estereotipos por parte de los administradores, ya que cuando existe un conjunto de creencias asociadas a una categorización, como los trabajadores de más de 50 años, éstas incluirían las ideas que los miembros de una comunidad, grupo social o sociedad en general, presentándose sobre un rasgo común, manifestándose y estableciéndose como una creencia, un estereotipo hacia este grupo. -Cuando estos estereotipos son avalados por investigaciones su nombre cambia a sociotipos-[23].
Es importante, respecto a las actitudes de los administradores, destacar que cuando una persona verbaliza aquellas sensaciones o sentimientos, dejan de ser solo eso y pasan a formar parte de las cogniciones, las que son muy distintas a las de este componente de la actitud. Estas “cogniciones de sentimientos” no se refieren al objeto mismo, sino a quien conoce, es decir al administrador.
Se ha demostrado experimentalmente que los componentes cognoscitivos y afectivos de la actitud tienden a ser coherentes entre si, señalando que la destrucción de la congruencia afectivo cognoscitiva, por medio de cualquiera de estos componentes, pone en movimiento una serie de procesos de reestructuración de la congruencia, las cuales bajo ciertos circunstancias, llevaran a una nueva reorganización actitudinal, por medio del cambio complementario en el componente no previamente alterado[24].
Por lo general los administradores –y las personas en general- pueden adquirir actitudes de acuerdo a su personalidad, sus necesidades e intereses, la integración directa a grupos y equipos de trabajo, a las informaciones recibidas, a los sistemas de actitudes establecidos en la sociedad y en la organización, a la situación y al contexto en la cual se desenvuelve.
Al considerar las actitudes de los administradores en la gestión organizacional y en especial respecto a los trabajadores mayores, Verdugo (2004) nos muestra algunas claves que nos permiten poder entenderlas de acuerdo a las funciones que cumplen.
Una de estas funciones es la de entendimiento o de satisfacción del conocimiento; debido a las actitudes somos capaces de organizar los estímulos que recibimos permanentemente de nuestro medio, lo que nos permite tener mayor consistencia y mejor funcionamiento en él y en las relaciones que establecemos dentro de este contexto. Si lo anterior no ocurriera, tendríamos un gran problema al tener que establecer nuevos patrones de interacción para las distintas situaciones y relaciones. De este modo, por medio de estereotipos y de predisposiciones a responder de una determinada manera ante las distintas situaciones, podemos funcionar mejor y más rápidamente. Sin embargo, si estos son errados o injustificados, actuaremos inapropiadamente en nuestro entorno, lo que nos impediría relacionarnos de una manera más sana.
Otra función es la llamada Utilitaria o de ajuste; la que indica que las actitudes maximizan los refuerzos y minimizan los castigos, así, un administrador que presente una actitud determinada hacia un trabajador mayor, predispone a los sujetos que con el interactúan, hacia aquel objeto que le genera recompensa. Además le es posible satisfacer sus necesidades por medio del logro de los objetivos deseados. De este modo, estas personas que con él se relacionan son influenciadas por su actitud y son a la vez reforzados por mantener estas mismas actitudes. Esto es muy común por ejemplo en los grupos de amigos o de trabajo.
Por otro lado, nos encontramos con la Función facilitadora de la expresión de valores; que alude a que las personas puedan expresar sus valores fundamentales, lo que con ello implica gratificación, ya que esto aporta en la realización y desarrollo de su identidad personal y sería un puente para su auto-satisfacción.
También nos encontramos con la función Ego- Defensiva; que nos señala la forma en que las actitudes permiten que las personas puedan proteger su autoestima o autoimagen frente a distintos conflictos, ya sea provenientes de si mismo o de su medio. Una persona que presente una actitud negativa frente a un trabajador mayor, podría argumentar en su contra, tanto en su discurso como en manifestaciones concretas e incluso contra todo los beneficios que este podría producir
Por otro lado, las emociones, tanto positivas como negativas, se pueden asociar a las actitudes. Es en este momento en el cual pasan a cumplir otras funciones como por ejemplo ser usadas como reforzadores. De esta manera pueden ser utilizados para aumentar o disminuir la probabilidad de una conducta.
Por último, otra función que pueden cumplir las actitudes es la de servir como estímulos para elicitar comportamientos, debido a que éstos estímulos han sido previamente aprendidos y asociados con nuestras actitudes.
El valor estratégico de las personas mayores en la organización
Al considerar las actitudes de los administradores en la gestión organizacional y en especial respecto a los trabajadores mayores, Verdugo (2004) nos muestra algunas claves que nos permiten poder entenderlas de acuerdo a las funciones que cumplen.
Una de estas funciones es la de entendimiento o de satisfacción del conocimiento; debido a las actitudes somos capaces de organizar los estímulos que recibimos permanentemente de nuestro medio, lo que nos permite tener mayor consistencia y mejor funcionamiento en él y en las relaciones que establecemos dentro de este contexto. Si lo anterior no ocurriera, tendríamos un gran problema al tener que establecer nuevos patrones de interacción para las distintas situaciones y relaciones. De este modo, por medio de estereotipos y de predisposiciones a responder de una determinada manera ante las distintas situaciones, podemos funcionar mejor y más rápidamente. Sin embargo, si estos son errados o injustificados, actuaremos inapropiadamente en nuestro entorno, lo que nos impediría relacionarnos de una manera más sana.
Otra función es la llamada Utilitaria o de ajuste; la que indica que las actitudes maximizan los refuerzos y minimizan los castigos, así, un administrador que presente una actitud determinada hacia un trabajador mayor, predispone a los sujetos que con el interactúan, hacia aquel objeto que le genera recompensa. Además le es posible satisfacer sus necesidades por medio del logro de los objetivos deseados. De este modo, estas personas que con él se relacionan son influenciadas por su actitud y son a la vez reforzados por mantener estas mismas actitudes. Esto es muy común por ejemplo en los grupos de amigos o de trabajo.
Por otro lado, nos encontramos con la Función facilitadora de la expresión de valores; que alude a que las personas puedan expresar sus valores fundamentales, lo que con ello implica gratificación, ya que esto aporta en la realización y desarrollo de su identidad personal y sería un puente para su auto-satisfacción.
También nos encontramos con la función Ego- Defensiva; que nos señala la forma en que las actitudes permiten que las personas puedan proteger su autoestima o autoimagen frente a distintos conflictos, ya sea provenientes de si mismo o de su medio. Una persona que presente una actitud negativa frente a un trabajador mayor, podría argumentar en su contra, tanto en su discurso como en manifestaciones concretas e incluso contra todo los beneficios que este podría producir
Por otro lado, las emociones, tanto positivas como negativas, se pueden asociar a las actitudes. Es en este momento en el cual pasan a cumplir otras funciones como por ejemplo ser usadas como reforzadores. De esta manera pueden ser utilizados para aumentar o disminuir la probabilidad de una conducta.
Por último, otra función que pueden cumplir las actitudes es la de servir como estímulos para elicitar comportamientos, debido a que éstos estímulos han sido previamente aprendidos y asociados con nuestras actitudes.
El valor estratégico de las personas mayores en la organización
Para Chiavenato[25] la gestión de recursos humanos consiste en la planeación, organización, desarrollo, coordinación y control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente de personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que laboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados con el trabajo.
La empresa resulta el escenario ideal para poder desarrollar las potencialidades personales y ponerlas a favor de ésta y de la obtención de sus objetivos. En este sentido el trabajo para cada persona tiene un sentido distinto. El concepto de trabajo no es puro, es especialmente polisémico, cargado valórica e ideológicamente, también cargado de ambigüedad y de contradicciones. El trabajo tiene que ver, claramente, con el tema de la actividad humana que produce cambios en el medio y en el hombre mismo, que demanda energía, esfuerzo físico e intelectual y que de por si trae consecuencias. Para Gajardo[26], el trabajo para las personas tiene distintos significados: uno económico, ya que por medio de las remuneraciones le permite satisfacer distintas necesidades. También tienen un significado existencial, la persona por medio del trabajo se relaciona con otros, obtiene un feed back de su propia identidad y realidad. Sale de si mismo y va a otros, por medio del trabajo va más allá de sus beneficios, puede aportar a otros. También tiene el trabajo un significado de identidad, es por medio de esta actividad que el proceso de individualización se produce, la persona se consolida, ratifica su identidad, nos dice y les dice a los demás lo que somos. Además presenta un significado social, ya que el trabajo permite a las personas insertarse en una organización y actividad, donde obtiene reconocimiento, adquiere status, se atreve a participar con otros, satisface relaciones. Finalmente tiene un sentido temporó espacial, el trabajo ocurre en un momento del tiempo y en un lugar determinado, nos permite ordenar nuestras vidas y los espacios, asociándolo a la rutina diaria.
Por medio del trabajo las personas se convierten en un recurso para la organización, en un recurso fundamental, en un recurso humano. La persona que se vincula al trabajo por medio de la organización, comienza un desarrollo de carrera. La carrera es la secuencia de puestos que una persona ocupa a los largo de su vida. Cualquier trabajo, remunerado o no, constituye una carrera.
Podemos vislumbrar algunos hitos en la carrera profesional de una persona, que van desde un crecimiento y exploración del trabajo, una vinculación al quehacer profesional pasando por constante crecimiento y crisis hasta el momento de la desvinculación y retiro.
En relación a esta última etapa, podemos señalar que se trata de un proceso que parece no ser tan considerado por las organizaciones y sus responsables. Las personas que se encuentran en esta etapa, y como hemos mencionado en párrafos anteriores, son trabajadores mayores, que por lo general ya han pasado los cincuenta años o están a portas de jubilar. En las prácticas de recursos humanos, por lo general no hay mucho interés en ahondar en esta área. Son pocas las empresas que le entregan a sus empleados la posibilidad de una desvinculación asistida o outplacement.
Podemos vislumbrar algunos hitos en la carrera profesional de una persona, que van desde un crecimiento y exploración del trabajo, una vinculación al quehacer profesional pasando por constante crecimiento y crisis hasta el momento de la desvinculación y retiro.
En relación a esta última etapa, podemos señalar que se trata de un proceso que parece no ser tan considerado por las organizaciones y sus responsables. Las personas que se encuentran en esta etapa, y como hemos mencionado en párrafos anteriores, son trabajadores mayores, que por lo general ya han pasado los cincuenta años o están a portas de jubilar. En las prácticas de recursos humanos, por lo general no hay mucho interés en ahondar en esta área. Son pocas las empresas que le entregan a sus empleados la posibilidad de una desvinculación asistida o outplacement.
Es importante que toda política de recursos humanos cuente con una herramienta de apoyo para las personas que se desvinculan de su organización independiente de la razón. La finalidad está en poder disminuir el grado de conflicto que hacia la propia empresa se genera con éste evento, también está la posibilidad de obtener información adicional que retroalimente la capacidad de gestión de recursos humanos y además de brindar a la persona toda la ayuda que esté al alcance de la empresa para que esta situación sea lo menos dolorosa y traumática[27].
Pero pese a ser una política positiva en la gestión de las personas en la organización, queda en oscuras un tema respecto al trato laboral de las personas mayores y al valor estratégico de éstas en una sociedad con las características actuales. Ya hemos mencionado las características demográficas que apuntan a un envejecimiento de la población y de la fuerza laboral y de los sesgos y actitudes por parte de los encargados de las empresas frente a este grupo etario. Sin embargo el desprecio, en términos laborales, denota una práctica preocupante en la gestión de las organizaciones.
Según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE)[28], entre los años 2025 y 2030, 12 millones de personas por año estarán saliendo de la fuerza laboral mundial. Y economías como las europeas, asiáticas y la propia estadounidense quedaran con un vacio en sus pretensiones de mantener talento y capital humano calificado. Nuestro país no escapa a esta realidad y no se visualizan políticas ni gestiones para preparar el contexto laboral que se avecina y en parte ya se vive.
En consideración alo anterior, en una publicación de Europa Press[29], se señala que las personas que nacieron a partir del año 1982, las que se conoce como ‘Generación Y’, ahora en plena incorporación al mercado laboral, son los trabajadores menos productivos a nivel internacional, según un estudio de una consultora internacional especializada en productividad en el que se recogen las opiniones de 1.500 directivos de 15 países. Por el contrario, los nacidos entre los años 1970 y 1982, la ‘Generación X’, son los más productivos en comparación con la ‘Generación Y’ y con los llamados baby-boomers, es decir, los nacidos en los años 60.
Estos datos, en parte, reafirman el valor estratégico que tienen las personas sobre 50 años en las organizaciones. Son talento, experiencia, capacidad de decisión que las empresas y sus administradores están próximos a perder y no parece haber preocupación por esta realidad.
Estos datos, en parte, reafirman el valor estratégico que tienen las personas sobre 50 años en las organizaciones. Son talento, experiencia, capacidad de decisión que las empresas y sus administradores están próximos a perder y no parece haber preocupación por esta realidad.
Entonces resulta pertinente preguntarse si es que acaso los administradores tienen depositada su fe que en las mejoras en productividad y tecnología o la globalización reducirán la necesidad de talento y trabajadores en un futuro cercano.
La pérdida de una mano de obra calificada y experimentada, especialmente en aquellos sectores con una alta proporción de trabajadores mayores, podría provocar un descenso en el crecimiento económico. En Europa, como consecuencia de la disminución de la población más joven, las empresas tendrán que contar cada vez más con los trabajadores mayores o, de lo contrario, tendrán que correr el riesgo de perder oportunidades comerciales por falta de empleados calificados[30].
La pregunta es, si existe consenso de que las personas son el capital más importante de la empresa, por que entonces desproteger parte de éste capital. Es acaso legítimo que un gerente de finanzas, en una empresa deje escapar millones de dólares privilegiando un negocio actual sin proteger o resguardar las arcas de su empresa para el desarrollo futuro. La respuesta pareciera ser obvia…
La pérdida de una mano de obra calificada y experimentada, especialmente en aquellos sectores con una alta proporción de trabajadores mayores, podría provocar un descenso en el crecimiento económico. En Europa, como consecuencia de la disminución de la población más joven, las empresas tendrán que contar cada vez más con los trabajadores mayores o, de lo contrario, tendrán que correr el riesgo de perder oportunidades comerciales por falta de empleados calificados[30].
La pregunta es, si existe consenso de que las personas son el capital más importante de la empresa, por que entonces desproteger parte de éste capital. Es acaso legítimo que un gerente de finanzas, en una empresa deje escapar millones de dólares privilegiando un negocio actual sin proteger o resguardar las arcas de su empresa para el desarrollo futuro. La respuesta pareciera ser obvia…
Pero si utilizamos esa analogía para discutir el valor de las personas y en especial el valor de las personas de mayor edad en las empresas. Por que dejar que el valor de éstos trabajadores se pierda sin la posibilidad de obtener ganancias, como el dinero al invertirlo a cierto plazo, o de mantenerlo sabiendo que es útil o reclutarlo entendiendo que tienen un cumulo de experiencia y que si se adecua a las condiciones empresariales serían un gran aporte.
En el papel de las empresas, de los administradores, pareciera que ésta idea no es de lo más popular. Al revisar los avisos de empleo a nivel nacional[31], no hay o es muy mínimo el requerimiento de personas adultas, de personas pasadas los 50 años. Pareciera existir una miopía respeto a la realidad en las que nos encontramos, o al menos una irresponsabilidad a nivel gerencial de no visualizar o anticiparse al mercado y al contexto que se aproxima.
Cuando se trata de explicar las principales razones del escaso porcentaje de personas sobre 50 años reclutadas, pareciera encontrase de lleno con prácticas discriminatorias hacia este segmento. Pareciera manifestarse una actitud negativa por parte de los responsables de reclutar personas, una actitud que se manifiesta conductualmente, pero que tiene una base cognitiva y emocional que denota en parte lo que quizás seamos como sociedad. Podemos entender los sesgos perceptivos de un administrador, también la predisposición, la actitud, pero llama poderosamente la atención que tanto a nivel social como empresarial no asumimos el carril del ciclo vital humano. Es decir, y considerando el aumento en la esperanza de vida de nuestro país, que todos los que trabajamos, los que somos fuente laboral activa, nos encontraremos con esta problemática laboral y con sus repercusiones tanto a nivel personal, familiar y social. Será que tendremos que darnos un porrazo gigante, tener que entrar en crisis para que desde ahí, desde la necesidad de implementar cambios urgentes, seamos capaces de considerar la posibilidad del trabajo de las personas mayores.
Será la inmediatez de los resultados y la productividad que nos enceguece y no nos permite de verdad entrar y programar cambios de forma planificada. Si para las personas en general quedar cesante después de los 50 años es catastrófico, resulta que hablamos de personas que las definimos como mayores, pero que a medida que pasan los años y las condiciones de vida mejoran, ya no lo son. Tienen deudas, compromisos, hijos que alimentar, universidades que pagar…
Quizás una de las razones por que las personas mayores no son del todo consideradas en el mundo laboral, es porque los responsables de las empresas no saben como hacerlo, como afrontar adecuadamente esta realidad. Como señalaba Erickson, este segmento de personas transita por un estadio de la vida complejo, claramente distinto a los anteriores, con una mirada de la vida y un vivir la vida con otra perspectiva. Los trabajadores mayores no obedecen al mismo estereotipo de los adultos que estaban envejeciendo en generaciones anteriores.
Pero ésta situación, está instalada en el ejercicio de la administración, generar cambios se visualiza complicado en un corto plazo, Pero la necesidad de afrontarlo, debe llevar a tomar las medidas concretas que permitan un mejor desarrollo laboral de los trabajadores mayores y de la gestión del talento humano en el fututo de las empresas.
Pero ésta situación, está instalada en el ejercicio de la administración, generar cambios se visualiza complicado en un corto plazo, Pero la necesidad de afrontarlo, debe llevar a tomar las medidas concretas que permitan un mejor desarrollo laboral de los trabajadores mayores y de la gestión del talento humano en el fututo de las empresas.
Modificar los sesgos perceptivos en los administradores no es una tarea fácil, menos modificar actitudes tan arraigadas en los responsables empresariales. Quizás la tarea apunta a instaurar una nueva visión desde las escuelas formativas de negocios, de poner el tema como relevante en los círculos empresariales y en las personas que trabajan en la administración de personas.
No se trata y no ha sido la finalidad de este trabajo menospreciar el talento de trabajadores jóvenes, por el contrario, éstos son un recurso altamente necesario, pero si se pretende poner una luz de alerta o al menos llevar el tema al debate, para poder discutir sobre la realidad de los trabajadores después de los 50 años y del valor estratégico que tienen para la gestión administrativa que se avecina.
No se trata y no ha sido la finalidad de este trabajo menospreciar el talento de trabajadores jóvenes, por el contrario, éstos son un recurso altamente necesario, pero si se pretende poner una luz de alerta o al menos llevar el tema al debate, para poder discutir sobre la realidad de los trabajadores después de los 50 años y del valor estratégico que tienen para la gestión administrativa que se avecina.
En este contexto, aparece una responsabilidad importante para quienes estamos formándonos en la dirección y administración de recursos humanos, de promover planes y estrategias que apunten a desarrollar espacios para los trabajadores mayores, pudiendo recoger experiencias y aprendizajes de éstos, anticipándonos oportunamente a los cambios del entorno y poder potenciar el desarrollo humano en concordancia a los objetivos empresariales y de la gestión administrativa el siglo XXI.
Bibliografía Consultada
Baron, R. y Byrne, D. (2004). Psicología social. (8va ed.). Madrid: Pearson Prentice.
Caponni, R. (2006). Semiología Psiquiátrica. Ed Universitaria. Santiago, Chile
Chiavenato, I.(1989) Introducción a la Teoría General de la Administración. Mc Graw Hill, (2ª edición)
Chiavenato, I.(1989). Administración de Recursos Humanos. Ed Mc Graw Hill,
Dei & Cols (1995). Recursos humanos en las organizaciones. Fundación Universidad a distancia Hernandarias. Ed, Docencia, Buenos Aires
Gene F. Summers. (1986) Medición de actitudes. México: Editorial Trillas.
Gutiérrez, E; Osorio, P; Ríos, P. (2006). Adultez mayor Contexto + Subtexto. Antología de textos gerontológicos Hacia la construcción de una nueva agenda Participaron en la elaboración de este documento. Publicacion Observatorio Social
Harvard Busines Review (2001) Citado en Revista Desafío. Ed: Junio. Julio, agosto 2008
· Myers, D. (2000). Psicología Social. : México: Editorial McGraw.
· Papalia, D. (1992). Desarrollo Humano Bogota.: Editorial Mc Graw-Hill.
Robbins, Stephen P. (1996) Comportamiento organizacional: teoría y práctica Prentice Hall, Mexico, Séptima edición.
· Rodríguez, A (1978). Psicología Social. México: Editorial Trillas.
· Rodriguez, Darío. Gestión organizacional. Elementos para su estudio. Santiago: Ediciones Universidad Católica de Chile, 1999
Santiago Consultores. Informe Final: Estudio alternativas de empleabilidad en población mayor de 50 años. Programa de intervenciones innovadoras para el adulto mayor. Servicio nacional del adulto mayor. Santiago de Chile, Agosto 2007.
· Syllabus Psicopatologia del Adulto Dr. Barbara Palma, UST.
· Sheldon y Cols. Percepción: Alguna investigación reciente e implicaciones para la administración. Material Catedra comportamiento Organizacional. Porgrama MRH Usach.
· Verdugo, M; Alonso; B. Arias Martínez; C. Jenaro Río (1994) Actitudes hacia las personas con minusvalía. Servicios Sociales. Facultad de Psicología, Universidad de Salamanca, Ministerio de asuntos sociales, Instituto Nacional de Servicios sociales. Madrid: Editorial Inserso.
Publicaciones electrónicas
· Manpower Inc. (2006). La nueva agenda para una fuerza laboral de trabajadores mayores. Informe Oficial. Rescatado el 19 de julio de 2008 desde www.manpower.com
· www.senama.cl
Proyeciones demográficas, INE, 2004. Rescado desde desde www.Medwave.com, el 20 de julio de 2008
· www.consejoreformaprevisional.cl/documentos/audiencias/17-04-2006-bancoMundial.pdf. Rescatado el 20 de julio de 2008
· Fundación Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y de Trabajo, "Edad y empleo en los nuevos Estados Miembro", Publicaciones de rrhhmagazine: issn 1577 5348. 2006. Rescatado el 24 de julio de 2008
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Citas
[1] www.senama.cl
[2] Obs. Social
[3] Papalia & psicología científica.com
[4] INE, 2004 desde Medwave.com
[5] Documentos rescatados desde www.consejoreformaprevisional.cl/documentos/audiencias/17-04-2006-bancoMundial.pdf
[6] Onservacion social
[7] Obseervacion social
[8] Practicas recurrenetes por parte de los departamentos de RRHH con despidos antes de cumplir fechas de renovación ed contrtaos, no pago de beneficios, horas extras no cumplidas, etc
[9] La nueva agenda para una fuerza laboral de trabajadores mayores. Estudio oficial Manpower RRHH Argentina 2007
[10] Harvard Bussines Review, citado en Revista Desafio ed. Mayo, junio, Julio 2008
[11] Ver RODRÍGUEZ, Darío. Gestión organizacional. Elementos para su estudio. Santiago: Ediciones Universidad Católica de Chile, 1991, pp. 31-63.
[12] Carlos Vignolo en Revista Desafío ed: junio, Julio, agosto 2008
[13] Chiavennato, I. Adm. de Recursos Humanos
[14] Syllabus Psicopatologia del Adulto Dr. Barbara Palma, UST.
[15] Caponni, Ricardo. Semiología psiquiátrica
[16] Citado en Sheldon y Cols. Percepción: Alguna investigación reciente e implicaciones para la administración
[17] Summers, 1986
[18] Idem
[19] Baron y Byrne 2004. Psicologia Social
[20] Psicologia social Vender 1989
[21] ídem pp. 199.
[22] (Rodríguez, 1976)
[23] (Verdugo, 2004)
[24] (Rosemberg, 1960, en Rodríguez, 1976)
[25] Chiavenato, Administración de Recursos Humanos
[26] Myrta Gajardo 2005. Syllabus Psicología del Trabajo, UST,
[27] (Dei y Cols. RRHH en las organizaciones Fundacion universidad a distancia Hernandarias, 1995)
[28] Fuente. Manpower RRHH Argentina
[29] rrhhmagazine issn 1577 5348
[30] Fuente: Fundación Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y de Trabajo, "Edad y empleo en los nuevos Estados Miembro", 2006
[31] Empleos de El Mercurio, Trabajando.com, Laborum.com, entre otras.
[1] www.senama.cl
[2] Obs. Social
[3] Papalia & psicología científica.com
[4] INE, 2004 desde Medwave.com
[5] Documentos rescatados desde www.consejoreformaprevisional.cl/documentos/audiencias/17-04-2006-bancoMundial.pdf
[6] Onservacion social
[7] Obseervacion social
[8] Practicas recurrenetes por parte de los departamentos de RRHH con despidos antes de cumplir fechas de renovación ed contrtaos, no pago de beneficios, horas extras no cumplidas, etc
[9] La nueva agenda para una fuerza laboral de trabajadores mayores. Estudio oficial Manpower RRHH Argentina 2007
[10] Harvard Bussines Review, citado en Revista Desafio ed. Mayo, junio, Julio 2008
[11] Ver RODRÍGUEZ, Darío. Gestión organizacional. Elementos para su estudio. Santiago: Ediciones Universidad Católica de Chile, 1991, pp. 31-63.
[12] Carlos Vignolo en Revista Desafío ed: junio, Julio, agosto 2008
[13] Chiavennato, I. Adm. de Recursos Humanos
[14] Syllabus Psicopatologia del Adulto Dr. Barbara Palma, UST.
[15] Caponni, Ricardo. Semiología psiquiátrica
[16] Citado en Sheldon y Cols. Percepción: Alguna investigación reciente e implicaciones para la administración
[17] Summers, 1986
[18] Idem
[19] Baron y Byrne 2004. Psicologia Social
[20] Psicologia social Vender 1989
[21] ídem pp. 199.
[22] (Rodríguez, 1976)
[23] (Verdugo, 2004)
[24] (Rosemberg, 1960, en Rodríguez, 1976)
[25] Chiavenato, Administración de Recursos Humanos
[26] Myrta Gajardo 2005. Syllabus Psicología del Trabajo, UST,
[27] (Dei y Cols. RRHH en las organizaciones Fundacion universidad a distancia Hernandarias, 1995)
[28] Fuente. Manpower RRHH Argentina
[29] rrhhmagazine issn 1577 5348
[30] Fuente: Fundación Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y de Trabajo, "Edad y empleo en los nuevos Estados Miembro", 2006
[31] Empleos de El Mercurio, Trabajando.com, Laborum.com, entre otras.
